Олена Дегрик Шевцова: оборот ігрових платежів в пандемію виріс до 45%

Директор фінансової компанії "Леогеймінг Пей", CEO процесінгової компанії LeoGaming Олена Дегрік Шевцова - про тренди розвитку ігрової індустрії і про те, як пандемія вплинула на український Фінтех.

- Розкажіть, як компанія розвивалася від онлайн-ігор до загального платіжного напрямку? Що стало причиною зміни фокусу діяльності?

Розвиток LeoGaming - цілком стандартний кейс масштабування бізнесу, просто в незвичній для деяких стартовій ніші. Ще 7-10 років тому, коли люди, які не занурені глибоко в ігрову індустрію, чули про обороти, які дають онлайн-ігри, вони були в шоці. Крім того, незвичним було і те, що вікова аудиторія на деяких сервісах - це не тільки діти і підлітки. Проте тепер ігровим бізнесом складно когось здивувати. Головна причина в тому, що всі побачили в цьому словосполученні не тільки слово "гри", а й "бізнес", і зрозуміли, що він може приносити гарний прибуток.

Тому ми і почали активно освоювати суміжні транзакційні напрямки, в яких отримали достатньо експертизи або які вважали перспективними для інтенсивного розвитку. І це дало хороший результат: працюючи з 2010 року, ми вийшли на лідерські позиції в своєму сегменті.

- Які послуги компанії зараз користуються найбільшим попитом? Де найінтенсивніший ріст?

Почнемо з ігрових сервісів. Ось вже кілька років стабільно ростуть поповнення балансу одного з найбільших в світі онлайн-магазинів ігор Steam. В Україні у нього багатомільйонна аудиторія, лояльність якої Steam завоював в першу чергу завдяки онлайн-ігорам розробника магазину, компанії Valve. Ці ігри знайомі майже всім - Dota 2 і Counter-Strike: Global Offensive. Особливість Valve в тому, що вона побудувала систему, в якій компанія є як розробником популярних ігор, так і їх видавцем. В тому числі, завдяки такому підходу зросло і споживання buy-to-play ігор з каталогу магазину. А це означає, що українці все більше переходять з піратського на ліцензований контент.

Якщо ж говорити про наше платіжне рішення, то зростання безконтактних платежів і онлайн-оплат через пандемію коронавірусу очевидне. Середнє зростання нашого портфелю склало 35%-45%, в залежності від сервісу. Це збігається із загальною статистикою Mastercard в Україні: обсяг онлайн-трансакцій в цій платіжній системі збільшився на 45%.

З цієї ж причини є зростання і по "мобільним грошам" - операціями з оплати за послуги і сервіси балансом мобільного телефону.

- Як ви вважаєте, коронавірус зробить відхід від готівки незворотнім?

На всі подібні процеси варто дивитися в комплексі. Так, COVID-19 прискорив темпи зростання cashless, але це не означає, що готівка просто зникне. Навіть в майже повністю "обезготівкованій" Швеції цього не сталося. Є люди старшого покоління, є non-banking customers - ті, хто не довіряє банкам по низці причин. Але платити карткою, смартфоном, годинами - це вже не ноу-хау, а норма. Проникнення цих інструментів буде більш масовим і охопить нові аудиторії.

Не будемо також забувати про законопроект № 4178, який передбачає зниження інтерчейджу (комісії, яку стягує банк-емітент карти за розрахунки). Представникам рітейлу і їх клієнтам це вигідно, а ось для банків може спричинити проблеми і падіння заробітків.

- Які сервіси зараз розвиває компанія для своїх партнерів, які з них з'являться в найближчому майбутньому?

Ми в LeoGaming намагаємося в цілому розвивати наше універсальне платіжне рішення для бізнесу, як в онлайні, так і в офлайні. Постійно актуалізуємо оформлення інтернет-еквайрингу і стежимо за підтримкою високої конверсії на ньому. Підключення Google Pay цього року допомогло нам зробити еквайринг ще більш конверсійним, тому що на смартфонах без нього просто не можна. Також разом з "великою трійкою" українських мобільних операторів ми просуваємо сервіси оплати мобільним балансом.

Важливою подією для нас стало отримання валютної ліцензії, яку на початку 2020 року видав Нацбанк нашій платіжній системі "Леогеймінг Пей" (МПС LEO).

Завдяки цьому МПС LEO запустила першу в Україні касу валютообмінних операцій з програмним РРО. Це не просто збільшило наші можливості в офлайні, але і показало, як ця сфера може виконувати вимоги регулятора, зберігаючи існуючу бізнес-модель.

- Як на компанію вплинув коронавірус і які зміни були найкориснішими?

Говорити про користь у зв'язку з кризою складно. Навіть транзакційний бізнес зазнав цілком відчутних втрат, а багато глобальних проектів довелося або скоротити, або припинити. Ми теж провели серйозну оптимізацію.

Перше і найголовніше - ми перерозподілили частину рекламних бюджетів на допомогу українським медикам. Це була моя особиста ініціатива, яку підтримала вся команда LeoGaming. Ми зрозуміли, що саме пандемія визначає, які бренди досить сильні, щоб взяти на себе відповідальність за найважливіше - за життя оточуючих.

Друге - ми успішно закінчили переведення всієї "операційки" в онлайн, в результаті чого 95% офісу ефективно працювало дистанційно під час локдауну. Зараз же ми функціонуємо в режимі "гнучкого офісу": співробітники самі обирають, в які тижні працюють з дому, а коли приїжджають в офіс. Це пішло на користь як для дотримання протикоронавірусних заходів, так і з психологічної точки зору. Тому що зміна обстановки заохочує креативність та підвищує мобільність людей. За цим майбутнє.

- Як зібрати злагоджену команду і уникати плинності кадрів в такий висококонкурентний сфері, як Фінтех?

Тільки методом спроб та помилок (сміється). А якщо серйозно - немає універсального рецепту, адже всі люди різні, як і кожен окремо взятий бізнес. Я намагаюся робити в LeoGaming наголос на розвитку фахівців. Умовно кажучи, ми створюємо "зоряну команду, а не команду зірок". Багато наших керівників доросли до своїх посад з позицій молодшого менеджменту за рахунок постійного саморозвитку, підвищення відповідальності, оскільки в них для цього була мотивація. Побачити її, не пропустити в потоці операційної плинності - завдання не з легких. Але ми справляємося.

У нинішні часи важлива безпека в офісних просторах, тому регулярні протиепідемічні заходи стали правилом. Але, можливо, найголовніше - причетність до чогось більшого. Чітке розуміння, як робота кожного впливає на загальну картину і чого ми можемо досягти як команда. Це утримує співробітників і стимулює їх постійно розвиватися.

- За якими критеріями ви шукаєте і наймаєте фахівців? Які ключові якості для вас важливі в співробітниках?

Найголовніше - мотивація на розвиток і робота на результат. Без цього будь-який скілл здобувача може виявитися незатребуваним і марним.

- Український Фінтех - це своєрідний феномен, який розвивається не завдяки, а всупереч. Як бізнесу знайти в ньому місце?

Про це я часто говорю в своєму блозі In Fintech We trust. Як показує практика, є два перевірених шляхи: робити свою роботу краще, ніж лідер ринку, або відкрити нову нішу, яку ще ніхто не "закрив" якісним сервісом або послугою. Проте, зробити це в 2020 чи 2021 році складніше, адже fintech-середовище за 10 років стала набагато сильнішим. Встановилися лідери, а планка очікувань клієнтів стала набагато вище. Але ми намагаємося відповідати очікуванням нашої аудиторії, і постійно шліфувати якість своїх послуг.

- Як ви вважаєте, чи повинна держава брати участь у розвитку Фінтех, і яким чином? Яким має бути регулювання цього ринку?

Я вірю в принцип, що держава - це сервіс, який працює на благо громадян. А діалог бізнесу і держави життєво важливий для того, щоби сервіс функціонував злагоджено і в інтересах цих самих громадян. Безумовно, це складне завдання, тому воно не завжди може виконуватися з 100% ефективністю. Але сам факт того, що з кожним роком регулятори ведуть з нами все більш якісний і конструктивний діалог, а бізнес прагне відповідати вимогам регулятора, підтверджує: ми на правильному шляху.