Чому це настільки важливо — рейтинг сталого розвитку? Тому що, як сказав один із наших учасників, ті, хто має сильні та довгострокові цілі, ті й живуть довго та круто.
Коли бізнес має на меті одночасно із зароблянням грошей ще й цілі сталого розвитку, то він стає сильнішим, більш стійким до зовнішніх викликів, він виграє, кінець кінцем.
14 червня в українському офісі KPMG ми зібрали учасників нашого Рейтингу сталого розвитку для того, щоб обмінятись досвідом та думками, щоб отримати їх враження від участі, та, кінець кінцем, почати готувати наступний рейтинг. Тому що такі проєкти починаються одразу після успішного закінчення попереднього. Цей рейтинг ми підготували командами журналів Деньги та Корреспондент в партнерстві з Мережею Глобального договору ООН в Україні (Global Compact Network Ukraine).
Онлайн трансляція
ГОВОРЯТЬ ЛІДЕРИ
Тетяна Сахарук, генеральний директор проекту Глобальний договір ООН в Україні
Це перший рейтинг, і він досить короткий. Але ми вважаємо це перемогою з тієї простої причини, що це початок. Це початок створення певної культури розкриття інформації. Бо навіть вчора, так, дуже багато компаній взагалі не вважали за потрібне розкривати цю інформацію. Сьогодні разом з партнерами ми намагаємося створити таку культуру, яка б дозволяла компаніям виходити за межі самих себе. Показувати, що вони роблять доброго в сфері екології, в соціальній сфері, в економічній сфері. Показувати, як вони створюють цю культуру відкритості, показуючи своє лідерство.
Андрій Цимбал, керуючий партнер KPMG в Україні
Що ж саме зараз є сталий розвиток та ESG? Це таке майбутнє, сучасний тренд чи необхідність, які продиктовані сьогоденням. Останні роки великий бізнес значно активніше розвиває програми сталого розвитку і випускає нефінансові звіти. При цьому ці звіти все більше привертають увагу інвесторів. У світовій практиці ESG-принципи ведення бізнесу перестали вже бути просто таким модним трендом і виходять на перший план під час оцінки перспектив та ризиків компаній. Але при цьому треба відзначити, що український бізнес знаходиться ще тільки на початку цього шляху. Він тільки вчиться вибудовувати системні підходи.
Володимир Дедишин, керівник відділу комунікацій холдингу TECHIIA
Хочу трішки розповісти про стратегічну філантропію. Той підхід, який є, ми в «Течія» використовуємо в своєму підході сталого розвитку. Якщо дуже коротко, стратегічна філантропія — це тоді, коли бізнес реалізовує певні соціальні ініціативи на територіях своєї присутності. І від цього виграють як стейкхолдери, як соціум, так і безпосередньо компанія. І ще: український бізнес, який диверсифікується, який глобалізується, виходить в інші юрисдикції, для нього сталий розвиток має бути як бізнес-функція, яка дотична до процедур комплаєнсу.
Олексій Савін, директор департаменту реінжинірингу та проєктів ресурсозбереження Укргазбанку
Те, що починалося свого часу як проєктний офіс у 2016 році, зараз виступає для нашого банку як стратегічний напрям фінансування. Зараз більше ніж 30% нашого кредитного портфеля складають саме зелені проєкти. Загалом це понад 660 крупних та середніх проєктів на більш ніж 30 млрд грн. І це тільки початок. Оскільки за розрахунками Міжнародної фінансової корпорації, яка виступає нашим партнером, в Україні загальний потенціал проєктів з енергоефективності, сталого розвитку та відновлюваних джерел енергії на наступні 10-15 років складає понад 70 млрд євро.
Олександр Домбровський, заступник голови правління МХП, президент МХП Еко Енерджи
Ми перед собою поставили чітке завдання: до 2030 року стати карбоново нейтральною компанією. Це не просто завдання, це реальний крок, який ми вже робимо, і реальні технології, які ми запускаємо. І я хотів би сказати, що на цьому шляху є багато класних проєктів, з яких ми беремо приклад. Я хочу звернути увагу, що компанія МХП вже давно працює в моделі циркулярної економіки. А ви знаєте, що в green deal Європейського Союзу, який сьогодні жваво обговорюється, в цій угоді приймається модель циркулярної економіки, як один із ключових елементів.
Олексій Ничипорук, директор Капарол Україна
Трохи про дотичність сьогоднішнього з майбутнім. Якщо ти не поділяєш соціальної відповідальності, якщо не дбаєш у своїй роботі про природу і про наступні покоління, то твій бізнес обмежений в часі. Ще в 2010 році власники та менеджмент компанії створили незалежну раду з питань сталого розвитку. У 2012 році доєдналися до глобальної ініціативи ООН. І в 2019 році дочірнє підприємство Капарол Україна доєдналося вже в Україні до ініціативи Глобального договору. І за весь цей час, мабуть, вся наша робота була підпорядкована, зсинхронізована з цілями сталого розвитку.
Вікторія Вознюк, Corporate Affairs Lead Юнілевер Україна
Після 10 років, проаналізувавши наші успіхи та сфери, в яких нам потрібно розвиватися, ми трансформували наш план сталого розвитку в стратегію Компас, яка зараз охоплює три основних напрямки: люди, бренди та компанії. Ми вважаємо, що компанії, які мають довгострокові цілі, вони й будуть довгостроковими. Люди, які також слідують цілям сталого розвитку, вони також будуть жити, процвітати довговічно. І бренди, тут у нас є власна статистика, ми бачимо, що бренди, які мають цілі сталого розвитку, в нас ростуть вдвічі швидше. І в 2020 році вони забезпечили більш ніж половину нашого товарообороту.
Євгенія Піддубна, директор з корпоративних комунікацій АТ Фармак
Будь-який бізнес, коли масштабується, він приходить до того, що йому потрібні чіткі стандарти. Так з’являються стандарти по комплаєнсу, які впроваджуються по всій компанії. Бізнес-процеси заходять в рамки дуже чітких і зрозумілих практик. І в тому числі цілі сталого розвитку. Для того щоб цілі сталого розвитку були дійсно чимось таким, чим живе бізнес, він має відповісти чесно на запитання: ким є моя компанія і який в неї найбільший вплив. Зараз як раз ми на такому етапі. І ми вирішили для себе, що хто ми є як українська фармацевтична компанія, де наш найбільший вплив.
Юлія Стельмах, старша менеджерка з корпоративних відносин Carlsberg Ukraine
Є чотири ключові напрямки, які компанія Carlsberg стратегічно обрала. Які співвідносяться з глобальними цілями ООН. Це ті сфери, де компанія має найбільший вплив і може зробити найбільший внесок. Перша ціль — це нуль вуглецевого сліду. Вона пов’язана з процесами виробництва, з процесами роботи з пакуванням, транспортом та іншими сферами. Друга ціль — це нуль безвідповідального споживання. Третя ціль — це нуль втрат води. Остання, але, напевно, яка стала найбільш важливою минулого року, це нуль втрат на виробництві, що стосується безпеки праці та безпеки співробітників.
То ж ми зробили Рейтинг, щоб допомогти українському бізнесу готуватись до нової нормальності. Найголовнішою метою цього рейтингу були акумуляція найякісніших стратегій та практик сталого розвитку та розповсюдження інформації про приклади, яким варто слідувати. Скажемо відверто: в цьому сенсі важливі не місця в рейтингу, а оприлюднена інформація та сам факт участі бізнесу в змаганнях на відкритість.
Корреспондент запросив доволі багато українських компаній розповісти про те, як вони слідують цілям сталого розвитку ООН. Звісно, ми не намагались отримати інформацію по усіх 17 цілях, тому що то є і недоречним, і занадто обтяжливим для учасників рейтингу. Тому що якби ми структурували критерії для усіх 17 цілей, то кількість запитань, на які кожна з компаній мала б відповідати, перевищував би приблизно 120 за нашими підрахунками. При тому, що реально для кожної з компаній актуальними є щонайбільше чотири-шість цілей з 17.
Тому ми запропонували 10 запитань, які, на наш погляд, охоплювали найбільш розповсюджені та вагомі цілі сталого розвитку.
В кластері Управління ми цікавились трьома критеріями:
-
Наявність та якість антикорупційних корпоративних політик та практик. Звісно, задля рейтингування ми порівнювали реалізовані моделі з найбільш якісними зразками.
-
Наявність сталих систем розповсюдження знань та навичок у сфері антикорупційних практик. Ми виходили з впевненості в тому, що наявність навчання свідчить про системність та реальну значущість антикорупційних практик для керівництва.
-
Гендерний баланс в компанії, який чи не найкращим чином ілюструється гендерною структурою у найвищому органі управління компанією.
В кластері Соціальний розвиток ми керувались наступними критеріями:
-
Середня зарплатня в компанії без врахування зарплатні вищого керівництва. Ми вважаємо, що цей критерій є доволі потужним. Він одночасно ілюструє готовність компанії гідно платити своїм співробітникам, а також відображає внесок компанії в розвиток території ведення бізнесу (оскільки за рахунок податку на доходи фізичних осіб, який є пропорційним до зарплатні, переважно і фінансуються бюджети місцевих громад).
-
Наявність та перелік найбільш важливих соціальних проєктів компанії, переважно в місцях ведення бізнесу.
-
Пріоритетність витрат на соціальні програми. Цей критерій ми обраховували через зіставлення таких витрат з прибутками компанії до оподаткування.
В кластері Екологія наші критерії були схожі з Соціальним розвитком — перелік програм та питома вага інвестицій в покращення екологічної позиції компанії. Але також ми використовували третій та четвертий критерії — темпи зниження вуглецевого сліду та суму сплачених екологічних податків.
На наші запитання відповіли 39 компаній, хоча отримали анкети значно більше адресатів. Відповідно, ми обробили відповіді та склали рейтинг.