Корреспондент: Золотошукач. Інтерв’ю з гендиректором СКМ, найбільшої приватної компанії України

Олег Попов, гендиректор СКМ, найбільшої в країні приватної компанії, в інтерв’ю Олександру Пасховеру, розміщеному в №42 журналу Кореспондент від 28 жовтня 2011 року, розповів про стосунки з її власником Рінатом Ахметовим, рекордне збільшення її активів та освіту для власних дітей.

У центрі Донецька, в маленькому бізнес-центрі розміщується компанія, розмах діяльності якої дозволяє її власникові Рінату Ахметову ось уже п'ять років очолювати щорічний рейтинг найбагатших українців.

Згідно з червневим дослідженням Корреспондента, статки донецького мільярдера досягли $ 25,6 млрд. Це рекорд всього пострадянського простору. Хто ж примножує всі ці скарби? Олег Попов і його команда.

42-річний генеральний директор Сістем Кепітал Менеджмент працює в компанії з дня заснування і по праву розділяє відповідальність за її добробут.

У фінансово-промислову групу входять більш як півтораста компаній металургійної,
машинобудівної, енергетичної, фінансової, транспортної, телекомунікаційної, медійної, аграрної, фармацевтичної галузей

У фінансово-промислову групу входять більш як півтораста компаній металургійної, машинобудівної, енергетичної, фінансової, транспортної, телекомунікаційної, медійної, аграрної, фармацевтичної галузей. Повний список важко писати, ще більш втомно читати.

У 2010-му, в порівнянні з попереднім роком, СКМ стрімко багатіла. Чистий прибуток збільшився більш ніж у вісім разів, досягши позначки $ 850 млн. А вже в першому півріччі 2011-го чистий прибуток одного лише Метінвесту, який входить до групи СКМ, склав $ 1,14 млрд. Таким чином, компанія Ахметова стала найрентабельнішою сталеливарною корпорацією Європи.

У розмові з Корреспондентом Попов, який керує одним з найпотужніших промислових холдингів Східної Європи та є найбільшим приватним роботодавцем країни, поскаржився, що відчуває кадровий голод, боїться за вітчизняну систему безпеки праці та з тривогою спостерігає за тим, як повільно розвивається внутрішній ринок.

- Криза не криза, а СКМ завжди найбільш швидкий покупець активів. До якого розміру ви збираєтеся розширюватися?

- Так, в минулому році найбільшим нашим придбанням став комбінат імені Ілліча. У цьому році ми в складі групи інших інвесторів прийшли на Запоріжсталь і будемо намагатися придбати там контрольний пакет. Обидві покупки вписуються в нашу стратегію будівництва вертикально інтегрованої компанії.

До якого розміру? Якщо ми говоримо про металургію, то ця галузь глобальна і конкурувати там доводиться на глобальному рівні.

Тому наскільки більшими ми будемо в цій галузі, настільки буде краще. Ось тільки кількість хороших активів в українській металургії дуже й дуже обмежена.

- Наскільки я уявляю собі завершений варіант вертикально інтегрованої компанії, це коли вона виходить на кінцевий продукт з високою доданою вартістю.

- У нас лише 20%-ва частка напівфабрикатів. Все інше готова продукція – лист, арматура, рулон.

- А машини, кораблі, літаки?

- Це вже не металургія, це зовсім інші галузі – автомобілебудування, авіабудування. Ви хочете, щоб ми виробляли машини, кораблі, літаки? Кожен повинен займатися тим, що вміє. Якщо ти вмієш варити якісну сталь, то займайся цим.

- Займіться, наприклад, суднобудуванням. Для цього в Україні є база.

- Я гадаю, що потрібно навчитися робити одну-дві справи добре, а якщо ми будемо робити все ...

- Добре. Я вас не буду вмовляти.

(Сміється.)

- 80% вашої металургійної продукції йде на експорт. З усієї валюти, яка приходить в Україну через зовнішню торгівлю, металургія займає 34%. Таким чином, життя країни і курс гривні безпосередньо залежить від вашої виручки. Коли сталь дорожчала, як це було в першому півріччі, валюта пливла в Україну, гривня міцніла. Але от зараз ціни впали, попит в Європі і США просів, Китай уже сам варить близько 60% всієї світової сталі, і все це означає для нас, що гривня під серйозною загрозою обвалу.

- Валютні курси – вони ж залежать не тільки від надходження валютної виручки металургів. Є ще й інші фактори. Наприклад, є ще й імпорт. Правильно?

- Імпорт у нас істотно перевищує експорт, і це ще одна зона ризику.

- Давайте займатися енергоефективністю. Будемо економити валюту. Ви читали наш рейтинг енергоефективності? Якщо цифри не брешуть і рейтинг складено за правильною методикою, то цифра потенційної економії вражає. $ 16 млрд на рік [втрат через неефективне використання енергоресурсів]. Скільки ми на рік закуповуємо газу? Під 40 млрд кубометрів. От якщо кожну 1 тис. помножити на $ 400, подивіться скільки вийде?

- Вийде $ 16 млрд.

- Так, саме ця сума. Якщо ми будемо працювати над ефективністю, то ми станемо енергонезалежні і не будемо витрачати зайву валюту.

- Відмінна ідея. Але ж за рік-два цього не зробиш. А валютні коливання чутливі сьогодні. І коли експортно орієнтована економіка стає такою залежною від однієї галузі, така економіка дуже вразлива.

- Ми тільки за розвиток нових галузей, ми тільки за розвиток внутрішнього ринку. Якщо у нас стане рости внутрішній попит, ми будемо тільки раді. Але ми не можемо його розвинути самі, поодинці.

- Ось тут і випливає важлива роль малого бізнесу.

- Я згоден. Коли ми відкривали шахту в Америці, американці дуже швидко все порахували. Мер міста говорив нам: "Ви створите 600 робочих місць. Це супер. В Америці 10% безробіття, нам ці робочі місця дуже потрібні. Плюс до цього – ми порахували – опосередковано ви створюєте ще 3 тис. робочих місць. Де? Переважно в малому та середньому бізнесі".

Питання ось у чому: хтось у нас це рахує? Мери міст про це навіть не замислюються. Ми на наступний рік поставили для себе завдання, щоб зрозуміти самим і показати тим самим мерам, та й усьому суспільству: хлопці, дивіться, великий бізнес не такий вже поганий, як про нього говорять. Якщо є великий бізнес, конкурентноздатний, якщо великий бізнес розвивається, то він здатен генерувати значну кількість якихось бізнесів для малих підприємців навколо себе. Ми хочемо порахувати ці можливості [скільки завдяки великому бізнесу відкрито малих підприємств] з PricewaterhouseCoopers.

- В одній з найбільших промислових економік світу, у Німеччині, понад 50% ВВП дає малий бізнес, в Україні ця цифра – щось близько 10%. У чому причина?

- Дивіться, у Німеччині – там же не було комуністів. Там був підприємницький дух. Його там не вбили. А у нас підприємницький дух ховався по підвалах і підпільних цехах. Там [на Заході] не було Леніна, не було Сталіна, там не саджали за підприємництво. А у нас як було? Сексу немає, підприємництва немає, ініціативи немає.

- До питання взаємин влади і бізнесу. Багато компаній, включаючи ваших колег, наприклад АрселорМіттал, скаржилися на тотальні перевірки підприємств, які просто заважають працювати. Багатьом не повертають ПДВ. А як у вас із цим справи?

- Ну, послухайте, вже 11 років буде цього року, як ми займаємося бізнесом. За будь-якої влади у нас дуже багато перевірок. Тому що в державі є дуже багато контролювальних органів. До нас приходять пожежники, санстанція, податкова і т. д. Якщо влада наплодила стільки цих контролювальних органів, то вони повинні щось робити. І вони повинні кудись ходити. Ось вони і ходять до бізнесменів. До нас вони теж ходять.

- Часто? Ось, наприклад, у того ж АрселорМіттал у 2008 році було 1.750 перевірок. А у вас?

- Не назву точне число, але, думаю, точно не менше, якщо взяти всі бізнеси групи.

- Вам повернули ПДВ?

- Ми прозорі для податкової, всі податки платимо своєчасно. Так що якихось великих проблем з поверненням ПДВ у нас ніколи не було.

- Чи означає той факт, що компанія належить Ахметову, що влада виявляє до вас поблажливість чи навіть заступництво?

- Ніякого поблажливості і ніякого покровительства. Та вони нам і не потрібні. Ми із самого спочатку вирішили, що не будемо будувати бізнес на будь-якому адміністративному ресурсі. Тому що такий бізнес не буде конкурентоспроможним, не буде сильним, буде залежним.

- Як і хто приймає стратегічні рішення в компанії? Яка роль головного акціонера – Ахметова?

- Про всі важливі рішення я, звичайно ж, його інформую. Ми дискутуємо, обговорюємо. Але рішення в будь-якому випадку приймаємо в компанії.

- У СКМ є бізнес в різних країнах.

- Переважно ці бізнеси належать Метінвесту. Кілька шахт в Америці, де дуже висока продуктивність праці, прокатні заводи в Італії, Великобританії, Болгарії та мережа продажних офісів. По-моєму, нічого не забув.

- У чому ментальна відмінність ведення бізнесу в цих країнах?

- Мені, наприклад, подобається, що в Америці люди націлені на результат. І менеджмент, і самі робітники. У наших реаліях, на заводах в Україні, такої культури ще немає. Нам ще необхідно це розвивати. У нас в Україні багато талановитих і працьовитих людей. Просто ставлення до роботи поки що родом з минулого. Ми ж не можемо поміняти менталітет людей за п'ять або навіть за десять років. Хоча й прагнемо рухатися в цьому напрямку. Почавши із самих себе, з менеджменту.

- Просто там від результату залежить добробут робітника, зарплата, а у нас, мабуть, ні.

- Там є не тільки пряник, але ще й батіг. Якщо менеджер або робочий в Америці не покаже результат, його просто звільнять. В Америці зі звільненнями дуже просто.

- А італійці? Мені розповідали, що вони досить жорсткі хлопці і не мислять на довгострокову перспективу. Вони націлені на швидкий результат.

- Мені здається, італійці дуже на нас схожі. Тільки ще більше відпочивають. (Сміється.) А що стосується нас, то у нас немає затримок з кар'єрним ростом [як мотивація продуктивності праці] і зростанням заробітної плати внаслідок такого зростання. Зарплата в групі вдвічі вища, ніж по країні. А от людей, готових працювати та професійно зростати, як і раніше, не вистачає.

Є певний набір дефіцитних спеціальностей, де ми відчуваємо голод. Чому? Люди, які вміють щось робити, – вони досить мобільні. Вони можуть поїхати працювати за кордон

Якщо взяти групу, у нас працюють близько 200 тис. осіб. Є певний набір дефіцитних спеціальностей, де ми відчуваємо голод. Чому? Люди, які вміють щось робити, – вони досить мобільні. Вони можуть поїхати працювати за кордон. І їдуть.

- На кого у вас попит?

- Технарів не вистачає. Не вистачає проектних менеджерів. На шахтах великий дефіцит прохідників. Вони тому досить багато отримують. У них в середньому 16 тис. грн. зарплата. Для того щоб їх підготувати, потрібен час, вчителі, навчальні комбінати і спеціальні програми. Ми будуємо навчальні комбінати. Наша освіта трохи відірвана від дійсності.

- Трохи – це ще комплімент.

- Не вистачає фахівців з техніки безпеки. Безпека – це наш пріоритет. Тому що у нас особливо небезпечне виробництво, в металургії та видобувній галузі. Я сам з родини шахтарів, знаю, що це таке. Нам потрібні люди, які вміють побудувати систему, налагодити контроль. А в нашій системі освіти навіть таких кафедр немає.

Ось ми у 2004 році купили за $ 264 млн Павлоградвугілля. Там була величезна заборгованість перед бюджетом. Заборгованість по зарплаті – близько $ 20 млн. Людям не платили кілька місяців, і всі були дуже злі. Зарплата була 1 тис. грн., що за тим курсом – $ 200. Що таке техніка безпеки, було геть забуто. У людей не було одягу, не було засобів індивідуального захисту. Вони повинні були самі купувати все це на ринку. А грошей немає. Я скажу, що змінилося. На 40% збільшено видобуток, а зарплата у людей в середньому $ 720.

- Де здобувають освіту ваші діти? За кордоном?

- Один уже за кордоном. Старший. Вчиться в школі недалеко від Лондона. Потім піде в університет.

- Яка спеціалізація? Чим він хоче займатися?

- У такому віці дуже важко визначитися, чим ти хочеш займатися. Він хоче бути або юристом, або економістом.

- Микола Янович [Азаров, прем'єр-міністр України] сказав, що нам не потрібні юристи, у нас їх повно.

- Якщо ми говоримо про кількість, то згоден. Але я так скажу: якісних юристів і економістів у нас дуже мало.

- У вас є свій бізнес?

- Ні. Із самого початку ми домовилися з акціонером, що в мене таких побічних, власних бізнесів не буде. Щоб уникнути конфлікту інтересів. Та й фізично це неможливо.

- Чи не з’явився смак до свого бізнесу?

- Розумієте, є певний склад характеру. У мене такий характер, що навряд чи з мене вийде підприємець, бізнесмен. Я, коли починав, то я працював дуже багато, можна було одуріти. Не скажу, що зараз менше працюю, але я навчився розставляти пріоритети. Виробив вміння делегувати [повноваження]. Деяким людям подобається говорити, що вони працюють по 16 годин на день. Мені не подобається. Має бути баланс. Робота це не сенс життя. Це доповнення до чогось ще.

***

Цей матеріал опубліковано в № 42 журналу Корреспондент від 28 жовтня 2011 року. Передрук публікацій журналу Корреспондент в повному обсязі заборонено. З правилами використання матеріалів журналу Корреспондент, опублікованих на сайті, можна ознайомитися тут.