RU
Головна
 

Корреспондент: Трудові резерви. Як українські компанії мотивують найкращих співробітників

28 грудня 2011, 13:06
0
105
Корреспондент: Трудові резерви. Як українські компанії мотивують найкращих співробітників
Фото: Фото Наталі Кравчук
У Microsoft Україна Вікторія Нечипорук затрималася на 8 років

Вітчизняні компанії мотивують своїх найкращих співробітників до блиску в очах і виводять країну в європейські лідери за рівнем залученості персоналу в трудовий процес, пише Інна Прядко у №50 журналу Корреспондент від 23 грудня 2011 року.

До недавнього часу киянка Вікторія Нечипорук вважала п'ять років роботи в одній компанії максимальним для себе терміном. Рівно стільки вона віддала кар'єрі у великій транснаціональній корпорації і почала підшукувати нового роботодавця.

"Не можу сказати, що я від чогось бігла, – компанія відома, колектив хороший, – згадує Нечипорук. – Але не вистачало драйву, постійної можливості бути задіяною і розвиватися".

Так Нечипорук стала мешканкою високотехнологічного українського офісу Microsoft – тут вона працює останні вісім років, протягом яких виросла з асистента гендиректора до керівника відділу маркетингових комунікацій компанії.

"Часу нудьгувати або думати про те, чим би тобі зайнятися завтра, тут не буде ніколи, – з посмішкою розповідає киянка. – Тільки й прикидаєш, як би все це переварити і подужати".

Завдяки високому рівню залученості своїх співробітників у трудовий процес (95% при 65% в середньому по країні) Microsoft вкотре увійшов до списку найкращих роботодавців України

Завдяки високому рівню залученості своїх співробітників у трудовий процес (95% при 65% в середньому по країні) Microsoft вкотре увійшов до списку найкращих роботодавців України за підсумками щорічного дослідження, проведеного міжнародною компанією AOL Hewitt і її партнером в Україні HR Center у 2011 році.

Для порівняння: у країнах Центральної та Східної Європи цей показник сьогодні становить у середньому 55%, в Росії – 60%, а в світі в середньому – 56%. До речі, український показник в розпал економічної кризи знижувався до 57%.

Саме глобальний спад економіки змусив багатьох вітчизняних роботодавців, які прагнуть підняти рівень свого персоналу, шукати нові способи для підживлення мотивації підлеглих, констатує Анжеліка Шмідт, партнер HR Center.

"Якщо раніше компанії гналися за найкращими корпоративними святами, найкращими пакетами послуг страхових компаній, дорогими подарунками для співробітників, то зараз більше зосереджені на результативності працівника", – наголошує експерт.

Сьогодні мотивування стало більш індивідуальним – заохочують в першу чергу тих фахівців, які приносять фірмі максимальний успіх

Сьогодні, зазначає Шмідт, мотивування стало більш індивідуальним – заохочують в першу чергу тих фахівців, які приносять фірмі максимальний успіх. Така методика дає відчутні результати: за даними міжнародної консалтингової компанії Towers Watson, операційні доходи підприємств з високою залученістю персоналу зростають на 19% щорічно, а з низькою – можуть впасти на 30% в рік.

"Залучені – отже не тільки задоволені роботою, а й хочуть реально досягати результатів", – зазначає Ганна Подгорна, директор з персоналу Microsoft в Україні.

Залучені і високооплачувані

Юрій Войціцький, менеджер енергетичної компанії ДТЕК, живе на чотири міста – Київ, Донецьк, Москву і Лондон. У перших двох він працює, в останніх двох навчається: через півроку Войціцький отримає сертифікат Манчестерської бізнес-школи у своїй вузькій спеціалізації – комплаєнс (контроль дотримання юридичних норм у діяльності підприємства). Безкоштовний річний освітній курс йому забезпечив роботодавець.

Систему навчання своєї 100-тисячної армії співробітників – Академію ДТЕК – енергетичний гігант заснував два роки тому. "Це не тільки корпоративний навчальний центр, а й сильний внутрішній фактор мотивації", – розповідає Олександр Кучеренко, директор з управління персоналом ДТЕК.

Програми особистого розвитку – сьогодні один з найбільш популярних мотиваційних
стимулів

Такі програми особистого розвитку – сьогодні один з найбільш популярних мотиваційних стимулів, констатують фахівці. "У компаніях прийнято виділяти співробітників з високим потенціалом, для яких розробляються спеціальні програми", – розповідає Олена Веселкова, старший консультант відділу людських ресурсів компанії Ernst & Young.

Наприклад, аналогічний ДТЕКівскому внутрішній університет існує в SoftServe, одній з найбільших IT-компаній України. Його слухачі можуть вибирати ті чи інші курси та тренінги, а визначитися з вибором допомагає особистий радник з питань кар'єри.

"Далеко не всі у нас хочуть залишатися програмістами, – пояснює введення такої системи Рената Чучман, віце-президент з персоналу SoftServe. – Радник з питань кар'єри – це фактично посередник і адвокат співробітника на всьому його кар'єрному шляху в компанії".

Керівництво тепер частіше воліє не оплачувати тренінги, а заохочувати передачу знань всередині колективу

Різні види наставництва переживають нову хвилю популярності в українських фірмах, зазначають експерти. Керівництво тепер частіше воліє не оплачувати тренінги, а заохочувати передачу знань всередині колективу.

Наприклад, в українському офісі Microsoft працює система менторства. Співробітники можуть вибирати постійних особистих консультантів серед більш досвідчених колег, як правило, з-за кордону. Звернутися за такою швидкою допомогою не важче, ніж порадитися з колегою за сусіднім столом або поспілкуватися з 11-річним сином у Skype, зазначає Нечипорук.

На її робочому моніторі – календар-розклад співробітників Microsoft по всьому світу. Зелене віконце – добро на сеанс зв'язку. "Буквально вчора "постукала" до румунської колеги, вона [у внутрішньому чаті] за кілька хвилин відповіла мені на такі питання, про які напевно довелося б писати довгі листи", – розповідає киянка.

Усе більш індивідуальними стають не тільки інструменти мотивації, але й система оплати праці. Фіксовані надбавки, гарантовані премії й 13-ті зарплати стали рудиментами і на сучасних підприємствах зустрічаються рідко, наголошують аналітики рекрутингової компанії Hudson в Україні.

Фіксовані надбавки, гарантовані премії й13-ті зарплати стали рудиментами і на сучасних підприємствах зустрічаються рідко

"Це роздача грошових коштів, а не винагорода за якісь досягнення", – пояснює Кучеренко відмову ДТЕК від подібних виплат два роки тому. Замість них компанія тепер нараховує зарплату співробітникові виходячи з двох критеріїв – середньої "вартості" посади на ринку і його особистого внеску в роботу компанії. Причому раз на рік зарплата переглядається.

При цьому якщо фінансова мотивація дає друге дихання насамперед кар'єристам-початківцям, то нематеріальні чинники цінує набагато ширше коло співробітників.

Наприклад, серед українців все більше цінується можливість вільно розпоряджатися своїм робочим часом – стимул, який поки що рідко зустрічається в корпоративному середовищі. Так, більшість співробітників мобільного оператора Київстар вже другий рік можуть самостійно вибирати час початку свого робочого дня.

Крім того, роботодавці, прагнучи домогтися максимальної емоційної прихильності своїх співробітників, придумують для них все більше корпоративних розваг, зазначає Ілона Шарова, заступник директора Hudson в Україні.

Тетяна Пецько, яка відповідає в Київстарі за електронне обслуговування клієнтів, охоче показує зібраний за рік фотоархів своїх позаофісних перевтілень. Разом з колегами вона зіграла в театральній постановці для одного з інтернатів, улітку вирушила підкорювати 20-кілометрову дистанцію з ночівлею в наметах, а також взяла участь в корпоративному варіанті гри Що? Де? Коли?, переможців якої, до слова, преміювали подорожжю до Криму.

"Може, це смішно, але мене такі програми дуже стимулюють, тому що ти можеш бути хорошим фахівцем і професіоналом, але якщо немає запалу всередині, багато що може піти з часом", – запевняє дівчина.

Тут і зараз

Динаміку залученості співробітників українських компаній у порівнянні з кризовими роками, яку засвідчило вищезгадане дослідження AON Hewitt та HR Center, а також те, що Україна обійшла за цим показником багато країн Європи, фахівці пов'язують не тільки із зусиллями підприємств, а й з ментальністю співвітчизників.

"Той, хто пережив кризу [і уникнув звільнення], вже розцінює цю компанію як щось, що належить і йому, адже шматочок його душі вкладено в цю справу", – наголошує Шмідт. За її словами, особливо це характерно для українців, які вважаються одними з найбільш емоційних трудівників Європи.

Середня залученість в Україні на 10% вища, ніж у таких, наприклад, країнах, як Австрія, Болгарія,Чехія, Угорщина, Польща, Румунія, Словаччина і Словенія

Так само експерт пояснює і те, що середня залученість в Україні на 10% вища, ніж у таких, наприклад, країнах, як Австрія, Болгарія, Чехія, Угорщина, Польща, Румунія, Словаччина і Словенія.

"У багатьох країнах Європи давно перестали рвати жили на роботі і ставитися до неї як до першого дому, – висловлює Шмідт свої особисті спостереження. – Там дуже цінується баланс роботи та особистого життя, на це звертають серйозну увагу".

В Україні більшість співробітників успішних компаній горять на роботі

В Україні ж, зазначає експерт, більшість співробітників успішних компаній горять на роботі – вже якщо вони її знаходять, то викладаються в середньому сильніше за європейських колег.

При цьому менталітет позначається і на характерних мотиваційних уподобаннях, які запалюють у співвітчизниках іскру трудоголізму.

Веселкова зазначає, що в Україні добре працюють статусні пільги – автомобілі з водієм, надання бізнес-класу при перельотах й оплата представницьких витрат. "На Заході ж набагато більше, ніж у нас, цінуються пільги, націлені на довгострокову перспективу – пенсійні програми, страхування життя", – порівнює кадровик.

Пільги, відкладені на віддалене майбутнє, поки що українцям не дуже цікаві через нестабільність в країні

Пільги, відкладені на віддалене майбутнє, поки що українцям не дуже цікаві через нестабільність в країні, вважає Шарова. "Люди воліють отримати тут і зараз, нехай навіть менше", – додає експерт. А відстрочені схеми участі в прибутку як стимул популярні лише серед просунутого топ-менеджменту, здатного оцінити перспективність таких доходів.

Зате українці на високих посадах набагато вище за своїх західних колег цінують повноту влади і право одноосібно впливати на процеси в компанії, в той час як європейські і американські начальники звертають увагу насамперед на мікроклімат і комфорт в менеджерської середовищі.

"У нас люди вже із середньої ланки вважають: я один у полі воїн, я сам по собі, – пояснює Шарова. – Досягнувши високих ступенів, вони хочуть уже самі впливати на інших. Це наша культура автономного, більш жорсткого управління".

Тим часом пересічні українські співробітники все частіше переймають досвід західного способу побудови кар'єри, зазначають експерти. Якщо раніше у зв'язку з бурхливим розвитком численних компаній у них була можливість швидко підніматися по вертикалі, то сьогодні налаштування на стрімкий зліт швидше гальмує, констатують кадровики. Тому співробітники все охочіше користуються можливостями особистого розвитку і горизонтальних кар'єрних переміщень.

"Сьогодні доводиться бути більш гнучким, отримувати максимум нового досвіду, який потім допоможе показати добротний результат на лідерської ролі", – впевнена Подгорна з Microsoft Україна.

***

Цей матеріал опубліковано в № 50 журналу Корреспондент від 23 грудня 2011 року. Передрук публікацій журналу Корреспондент в повному обсязі заборонено. З правилами використання матеріалів журналу Корреспондент, опублікованих на сайті, можна ознайомитися тут.

ТЕГИ: Українапрацівникироботодавцімотивація
Якщо ви помітили помилку, виділіть необхідний текст і натисніть Ctrl + Enter, щоб повідомити про це редакцію.
powered by lun.ua
Читати коментарі

Корреспондент.net в соцмережах