Про те, як Герман Греф, екс-міністр економічного розвитку Росії, перетворює Сбербанк Росії на сучасну фінансову структуру, написав у книзі Слон на танцполі. Як Герман Греф і його команда вчать Сбербанк танцювати журналіст Євген Карасюк, пише Христина Бердинських у рубриці Ідеї у №25 журналу Корреспондент від 28 червня 2013 року.
"Ми повинні довести, що слони
вміють танцювати", – цією
короткою фразою, сказаною у 2007 році, в момент отримання посади президента і
глави правління державного Сбербанку Росії, 43-річний Герман Греф відкрив нову
сторінку в історії найбільшої і найархаїчнішої з російських фінансових установ.
На той момент
Сбербанк (СБР), заснований у 1841 році, за рівнем капіталізації поступався лише
головній держмонополії країни – компанії Газпром – і не страждав від нестачі
клієнтів: сюди традиційно несли гроші пенсіонери та інші прихильники
"держгарантій". При цьому якість обслуговування та управління залишалася на
радянському рівні – черги у відділеннях були головним розпізнавальним знаком
СБР.
"Якщо на стіні
крейдою написати Сбербанк, біля стіни утворюється черга з 30 пенсіонерок", –
такий жарт побутував у Росії в той час.
У 2012 році СБР зайняв друге місце у світі в категорії Найкраща
прибутковість акцій за останні десять років, поступившись лише компанії Apple
Минуло п'ять років,
і Греф змусив "слона" якщо не танцювати, то хоча б більш-менш стерпно
повторювати па під музику світових фінансів. Черг екс-міністр остаточно не
позбувся, але у 2012 році СБР зайняв друге місце у світі в категорії Найкраща
прибутковість акцій за останні десять років, поступившись лише компанії Apple.
Журнал The Economist підрахував, що $ 100, вкладені у 2002-му в папери банку,
через десять років принесли б їхньому власнику $ 3,7 тис.
А з весни 2010
року, за розрахунками британського агентства Millward Brown, СБР входить у
сотню найдорожчих міжнародних брендів, обігнавши такі гіганти, як JP Morgan
Chase і Golden Sachs.
Історія успіху не
залишилася непоміченою: наприкінці 2012-го в Москві вийшла книга російського
журналіста Євгена Карасюка Слон на танцполі. Як Герман Греф і його команда вчать
Сбербанк танцювати. У ній журналіст у трохи пишномовній манері описав реформи
Грефа.
У центр уваги новий голова правління поставив завдання поліпшення сервісного обслуговування
.
Наприклад, для того щоб клієнти проводили в чергах менше часу, скасував єдину
обідню перерву, змусивши працівників ходити їсти по черзі. Потенційних
позичальників у СБР стали жорстко перевіряти з використанням баз даних
держорганів, при цьому банк скоротив час ухвалення рішення з кредитування. Для
забезпечених клієнтів створили спеціальні vip-зони. У підсумку сьогодні
кредитний портфель Сбербанку включає в себе третину виданих у країні грошових
позик.
Греф провів масові
скорочення персоналу й ініціював вихід СБР в інтернет: тільки у 2009 році
витрати на просування в Мережі зросли на 2.500%. У тому ж році СБР провів
дорогий ребрендинг.
Ще Греф став
активно скуповувати активи. Так, у 2012-му СБР за $ 1 млрд купив найбільшу
російську інвесткомпанію Трійка діалог і кілька іноземних банків.
Досвід реформ Греф черпає в історії японських автомобільних корпорацій. А своїм співробітникам радить читати більше книжок
Досвід реформ Греф
черпає в історії японських автомобільних корпорацій. А своїм співробітникам
радить читати більше книжок.
1
"Вранці 1 липня
2008 року співробітники, які мали доступ до електронної пошти, виявили листа
від президента. Вони були щиро здивовані. Текст починався словами: "Дорогий
колега, я вперше звертаюся до Вас як до співробітника Сбербанку". Греф просив
своїх адресатів не втрачаючи часу поговорити з сусідами і друзями про те, що ті
думають про Сбербанк. А ще перевірити, наскільки чисто вимита підлога в
клієнтському залі і чи красиві квіти на клумбі біля входу"
- Про уважність до
найдрібніших деталей, яку проповідує Греф
2
"Сбербанк залучив
creme de la creme [вершки] консультаційного бізнесу. Відбудовувати роботу
бек-офісу (тобто служб, зайнятих документарним оформленням і супроводом клієнтських
операцій) і розвивати інформаційно-комунікаційні технології йому допомагала
Bain [відома консалт-фірма]. [Агентство] Fitch працював над оновленим брендом
банку та дизайном відділень. Створенням нової моделі оцінки ризиків під час
видачі корпоративних кредитів зайнялася [консалтингова компанія] Oliver Wyman.
Методологію проведення геомаркетингу роздрібної мережі довірили
[аудиторсько-консалтинговому гігантові] PricewaterhouseСoopers. Але перш за все
Сбербанк найняв [міжнародну компанію, зайняту питаннями аудиту, оподаткування і
права] McKinsey"
- Про залучення
провідних фахівців ринку для реформування держструктури
3
"Головною проблемою
були кадри, відповідальні за зміни на місцях. Адже ці люди повинні були
розбиратися в банківських процесах, вміти діагностувати проблеми і пропонувати
їхнє вирішення. Підготовка кожного такого фахівця займала не
менше півроку"
- За оцінками
McKinsey, впроваджувати зміни на місцях і навчати решту персоналу повинні
0,5-1,0% від загального числа співробітників. Для величезного Сбербанку ці
0,5-1,0% перетворилися на 20 тис. осіб. Спочатку вони самі проходили навчання,
а потім вирушали в регіони навчати інших.
4
"Президент банку
вважав, що завдання [підвищення ефективності роботи] відмінно вирішувала
японська методологія 5S. П'ять японських слів на букву S в перекладі російською
означають: організацію, чистоту, порядок, наочність і відповідальність. Одна
тільки ергономічна розстановка меблів і техніки (припустимо, копіювального
апарата ближче до персоналу) позбавляла зайвих кілометрів і втрачених годин.
Способи скоротити
очікування клієнта в очах співробітників перетворювалися на формалізм і
нісенітницю. З інтернету можна було дізнатися, як персонал навчали розстановці
кошиків для оптимізації траєкторії руху сміття"
- Щоб змусити
співробітників працювати ефективніше, Сбербанк запозичив досвід японських
автомобільних корпорацій
5
"Банк почав обладнувати
відділення системою електронної черги, яка сама підраховувала середній час
обслуговування. Там, де електронних черг не було або вони не діяли, підрахунки
велися вручну. За спинами дівчат сидів "відповідальний" з планшеткою і
секундоміром, засікаючи час проведення операції, ділився спостереженнями
колишній співробітник сибірського Сбербанку. Квартальна статистика впливала на
розмір премії співробітників"
- Час очікування
відвідувача, який прийшов оплатити "комуналку", аналітики банку оцінили в
середньому в 42 хвилини. Щоб скоротити цей період, в деяких відділеннях СБР
ввели систему електронної черги
6
"У Сбербанку постаралися
зробити так, щоб у працівника не виникало ніяких труднощів під час передачі
своїх думок. Він заповнював форму на спеціальному сайті і відразу ставав
учасником корпоративної соціальної мережі. Той, хто не бажав вказувати своє
ім'я, міг перебувати в ній анонімно. Кожну подану ідею [про поліпшення роботи]
експерти банку вивчали на предмет можливого економічного ефекту. Якщо ефект був
незначним – дякували, середнім – платили 25 тис. або 50 тис. руб. залежно від
території застосування. Найцікавіші пропозиції з потенціалом великої економії
обіцяли авторові 10% від отриманого ефекту, але в межах 1 млн руб. [$ 33 тис.]"
- Про створення
Біржі ідей, куди будь-який співробітник може надіслати свої пропозиції щодо
поліпшення. У перші два роки роботи вона заощадила банку 8 млрд руб. ($ 264
млн)
7
"Звичка сподіватися
на начальство, страх приймати рішення і брати на себе відповідальність сиділи в
ньому [співробітникові держбанку] куди глибше, ніж потреба до самоорганізації.
Початковий етап реформ Сбербанку був не просто спробою перевірити
працездатність японських ноу-хау на власних клерках. Це була репетиція багаторічних
битв менеджменту з персоналом, який бажав, по суті, лише одного – щоб його
залишили в спокої"
- Про
співробітників як головну проблему модернізації системи роботи Сбербанку
8
"Відокремлювати
овець від козлищ на початковому етапі цілком могли звичайні операціоністки. За
новими правилами їм слід було визначити, чи стояла перед ними та людина, за яку
вона себе видавала. Для цього використовувалися дані, в тому числі і
Федеральної міграційної служби. Операціоністка також повинна була визначити певні
особливі прикмети. Наприклад, чи немає у потенційного позичальника татуювань на
руках. Найімовірніше, у Сбербанку вважали, що наявність татуювання несприятливо
впливає на повернення кредиту"
- Про багаторівневу
перевірку клієнтів до видачі кредиту. У Сбербанку для цього створили Кредитну
фабрику, використовуючи в роботі інформацію, отриману з державних джерел (Пенсійного
фонду та Федеральної податкової та міграційної служби), що була недоступна
комерційним банкам
9
"Греф вірив у
цілющий ефект читання. Сам він обожнював книги про передовий досвід у бізнесі.
Особистий план глави Сбербанку налічував 300 сторінок на місяць. "Читайте
книжки! Читайте японських, західноєвропейських, американських авторів. Перш за
все, про досвід Toyota й інших компаній – лідерів інноваційних перетворень", –
звертався Греф до колективу, для якого розпорядився організувати віртуальну
бібліотеку з безкоштовним доступом"
- Про ставку на
самовдосконалення і самонавчання
10
"Реалізовувати
плани вирішили поступово, зменшуючи чисельність персоналу на 3-5% на рік за
8-10%-му зростанні кількості операцій. Для Росії цифри були безпрецедентними.
До того часу жодна держструктура, яку можна було порівняти за чисельністю
персоналу зі Сбербанком, не наважилася плодити безробіття. Перед менеджментом Сбербанку
не стояло питання, що робити із зайвим персоналом. З ним доводилося прощатися"
- Греф у боротьбі
за ефективність пішов на серйозне, хоч і поступове скорочення персоналу: якщо у
2009 році в СБР працювали 270 тис. осіб, то до 2014-го має залишитися 210 тис.
11
"Греф був прихильником
корпоративної культури, в якій люди не бояться висловити свою точку зору.
<...>. Він вірив у дію закону 10%: "У будь-якій організації, будь-якому
суспільстві є цей кістяк найактивніших людей, які мислять незалежно і які не
будуть мовчати". Однак інші воліли не висовуватися. Людей сковував генетичний
страх перед начальством. Побороти його нерідко вдавалося лише після звільнення
(втрачати вже було нічого)"
- Греф старанно
прищеплював підлеглим бажання конструктивно висловлюватися про свою роботу
Герман Греф
АР
Народився 8 лютого 1964 року в Казахстані в селі Панфилово, в сім'ї етнічних
німців, вивезених сюди ще на початку війни. У 18 років Грефа призвали в армію,
він служив у спецназі МВС. Демобілізувавшись, майбутній банкір вступив на
факультет права в Омський держуніверситет, який закінчив у 1990 році. Греф
переїхав до Санкт-Петербурга, ставши юрисконсультом комітету економічного
розвитку та майна адміністрації Петродворцового міського району. У 1992-му
молодий юрист очолив комітет.
Через два роки Греф
став заступником правління управління міського майна мерії Санкт-Петербурга.
Пізніше сів у крісло віце-губернатора.
У 1998-му, в рік
найважчої російської економічної кризи, Греф перебрався до Москви, ставши
першим заступником міністра держмайна РФ. Через два роки він доріс до портфеля
міністра економічного розвитку і торгівлі в уряді Михайла Касьянова.
У різний час як
представник держави Греф входив до ради директорів і наглядові ради низки
компаній з державною участю: Аерофлоту – Російських авіаліній, Міжнародного
аеропорту Шереметьєво, Газпрому і Сбербанку.
У 2007-му пішов у
відставку з поста міністра. 28 листопада того ж року на позачергових зборах
акціонерів Грефа обрали президентом і головою правління Сбербанку.
***
Цей матеріал опубліковано в №25 журналу Корреспондент від 28 червня 2013 року. Передрук публікацій журналу Корреспондент в повному обсязі заборонений. З правилами використання матеріалів журналу Корреспондент, опублікованих на сайті Корреспондент.net, можна ознайомитися тут.